Dodano 21 stycznia 2021

Przygotowanie do działania w sytuacjach psychologiczne trudnych – czy warto szkolić menedżerów

Statystyki są nieubłagane. Sumując wszelkie możliwe problemy psychologiczne przykładowo od depresji przez zaburzenia osobowości po kryzysy życiowe jak rozwody, choroby w rodzinie, problemy w związkach, problemy wychowawcze z dziećmi, uzależnienia można szacować, że co piąty pracownik na daną chwilę boryka się z jakimś problemem psychicznym. Światowa Organizacja Zdrowia szacuje, że 40% ludzi będzie miało przynajmniej raz w życiu poważny problem natury psychologicznej. Jeżeli więc ktoś sądzi, że w jego firmie to się nie dzieje, to prawdopodobnie o tym nie wie. Z rozmów z HR BP wynika, że menedżerowie bardzo często zwracają się po poradę, pomoc w ogarnięciu sytuacji z pracownikiem, która nie wynika z braku jego kompetencji, ale waśnie z nietypowych zachowań, produktywności obniżonej kryzysem innym niż zawodowy. 

Zazwyczaj problem albo narasta albo jest gwałtowny i często pierwsza spontaniczna reakcja menedżera może zaważyć na tym, czy da się pracownikowi pomóc, czy schowa on problem głębiej i będzie starał się jeszcze bardziej maskować. Maskowanie problemu w dłuższej perspektywie doprowadzi do dalszego spadku efektywności, nasili konflikty w zespole a może ostatecznie pracownik sam się zwolni nie mogąc udźwignąć sytuacji. Menedżerowie z dłuższym stażem w swoich rolach zazwyczaj mówią o tym, że mieli takie sytuacje. Niektórzy potrafią intuicyjnie zareagować „prawidłowo”, dać wsparcie, wysłuchać, wykazać się zrozumieniem. Ale nawet wówczas zostają często z dylematem, czy zrobiłem dobrze, czy można było coś więcej. Młodzi stażem często są niegotowi na zmierzenie się z trudnościami pracowników, bo po prostu nikt nie jest szkolony na takie sytuacje. W momencie pojawienia się kryzysu często wycofują się, czują się zagubieni i mogą nie chcieć angażować się w szukanie rozwiązań, często dając sygnał, który może być odebrany jako ignorowanie problemu, czym mogą rozczarować nie tylko osobę przeżywającą kryzys, ale zawieźć również swój zespół. 

Pierwszymi sygnałami, że coś się dzieje z pracownikiem są trudności z wykonywaniem zadań na odpowiednim poziomie, co w kontekście pracy uruchamia „procedury naprawcze”, improvement plan, zwiększenie monitorowania pracownika. Oczywiście jest to zrozumiałe w tym kontekście, natomiast zawsze warto dopytać o to, czy problemy widoczne w pracy nie są pokłosiem innych sytuacji. 

Pracownik, który „nie dostarcza” i jest nieuważny i popełnia błędy ma nie tylko dyskomfort z tego powodu (większość z nas buduje samoocenę na swojej efektywności w pracy na byciu przydatnym), więc to jest dodatkowym stresorem, a dodać należy jeszcze skargi zespołu na niewydajnego pracownika, poczucie dyskryminacji, bo ktoś cos musi poprawić, ktoś musi wytłumaczyć się klientowi, pojawiają się skargi, konflikty. Indywidualny problem pracownika dotyka więc zespół i siłą rzeczy staje się już kwestią do rozwiązania dla menedżera. W sytuacjach trudności z zespołem, które wynikają np. ze zmęczenia, irytacji, rozchwianych emocji, łatwo o kłótnie i ostracyzm. Jest ryzyko, że pozostali członkowie zespołu zaczną plotkować, unikać pracownika z problemem, komunikacja staje się wybiórcza, ograniczona do zadań, brak small talku, który integruje zespół. Osoba, która ma jakiś problem życiowy czy psychiczny ma dodatkowe negatywne myśli związane z poczuciem odrzucenia, osamotnienia. Dlatego warto jest mieć całościowe spojrzenie i zrozumienie sytuacji, żeby dodatkowo nie dokładać pracownikowi w kryzysie kolejnych powodów do zmartwień. 

Widzimy, że zespoły, w których dochodzi do ujawnienia problemu, nazwania go, merytorycznego wglądu w problem wykazują się empatią, a jeżeli mogą jeszcze coś „zrobić”, zadziałać, żeby pomóc koledze czy koleżance, odzyskują poczucie sprawstwa, integrują się, mają poczucie wspólnoty. Ludzie dobrze czują się, kiedy wiedzą, że mogli komuś pomóc. W przypadku kryzysów nie chodzi  o jakieś wielkie działania. Czasami sama cierpliwość i dane komuś czasu na dojście do siebie budzi już wdzięczność osób, które przechodzą kryzys. Kiedy przychodzi gorszy emocjonalnie dzień i zespół wie, że lepiej zostawić kogoś w spokoju, nie wyciągać na siłę na lunch czy odłożyć feedback na inną lepszą chwilę, daje to osobie w kryzysie poczucie bezpieczeństwa, obniża niepokój i praca może się nawet stać miejsce, w którym ktoś się regeneruje. 

A sytuacjach nagłych – jak wypadek, diagnoza choroby, śmierć osoby bliskiej istotne jest właściwe działanie od początku. Organizacje, które nie mają procedur na takie sytuacje zazwyczaj działają z opóźnieniem, bo najpierw rozwiązują moralne dylematy – co mówić, komu mówić, czy dzwonić do rodziny pracownika itp., jak przekazać informację zespołowi. Tam, gdzie sięga się po profesjonalną pomoc te dylematy są szybciej rozwiewane, menedżerowie dostają proste wytyczne (jak prowadzić trudne rozmowy) i odzyskują kontrolę nad sytuacją. Jeżeli wiem, co mam robić to nawet jeżeli coś jest ciężkim zadaniem, wiem , ze stoi za moimi działaniami fachowa wiedza oparta na best practice. Działania, które są uszyte na miarę organizacji i zespołu, zgodne z często niewypowiedzianymi oczekiwaniami pracowników, powodują zwiększenie lojalności, zwiększenie zaangażowania emocjonalnego, wzrasta zaufanie do organizacji, ale też rośnie autorytet menedżera. Chcąc nie chcąc pracownicy mają oczekiwanie, że menedżer jak dobry rodzic, ogarnie trudną sytuację i da ludziom poczucie bezpieczeństwa. 

Nie chodzi tylko o ten pierwszy moment, kiedy trzeba się zmierzyć z trudną informacją, szokiem emocjonalnym. Warto też mieć wiedzę o tym, co może się wydarzyć później. Słyszałam historie o zespołach, które rozpadały się, bo zespół nie wiedział jak zachowywać się w stosunku do osoby w żałobie. Milczenie, wycofanie powodowało wtórnie poczucie winy. A wina powoduje często irytację, odsuwanie się, ale też zawiedzenie samym sobą. I z czasem ludzie wstydzą się, że nie wiedzieli jak się zachować, relacje w zespole się psują. Sama wiedza jak ktoś przeżywa żałobę, chorobę bliskiego, rozwód pozwala wyciszyć reakcje emocje, zdziwienie, niepasujące komentarze. Idealnie jeżeli i menedżer i zespół mają jeszcze kompetencje do tego jak rozmawiać z człowiekiem w kryzysie, jak go słuchać, co mówić a czego nie mówić. „Wszystko będzie dobrze”, „czas leczy rany”, „jesteś sprawny w pracy więc ogarniesz i to” to frazesy, które powodują, że człowiek zostaje z problemem sam, niezrozumiany przez otoczenie. 

W wersji idealnej organizacje powinny przeszkolić i HR BP i menedżerów na sytuacje trudne, a w zespołach tworzyć klimat sprzyjający mówieniu o emocjach. Im szybciej ktoś przyzna się do problemu, tym mniej wtórnych problemów się nawarstwi. Można w ten sposób nie tylko uratować atmosferę, ale zintegrować zespół, można nie tylko zapobiec zwolnieniu pracownika, ale być może nawet ocalić komuś życie. 

Szkolenia w tym zakresie nie dadzą pewności, że postawiony przed problemem menedżer będzie czuł się pewnie i zrobi wszystko „książkowo”, ale jest pewien ogólny schemat, który daje poczucie bezpieczeństwa, są słowa, które zawsze powinny paść, żeby dać komuś pewność że nie zostanie pozostawiony bez wsparcia. Żeby nie brzmiało to górnolotnie – nie chodzi tu o wysłuchiwanie, terapeutyzowanie. To nie ta rola, nie to miejsce. W kryzysie ważny jest konkret – możesz iść do domu wcześniej, możesz chwilowo pracować więcej zdalnie, zorganizujemy transport, zbiórkę pieniędzy na profesjonalne łóżko czy wózek inwalidzki, zmienimy zadania na długoterminowe – zmniejsza to ryzyko obniżenia produktywności, bo pracownik może nadrobić gorszy dzień w pracy później. Jest wiele możliwości kreatywnego wspierania pracowników w kryzysie. Słysząc, że o takie wsparcie głównie chodzi menedżerowie przyjmują łatwiej kolejne zadanie, którym wydaje się takie monitorowanie stanu pracowników. Takie podejście jest bardziej zadaniowe niż emocjonalne, ale nie jest rolą menedżera, żeby był wsparcie emocjonalnym. Emocjonalnie prędzej będzie wspierał zespół – na przykład dając komuś czas na wygadanie się, albo po prostu proponując wspólny czas po pracy bez presji na odsłanianie się. Często sama milcząca obecność wśród ludzi, którzy wiedzą co się przeżywa jest niezastąpionym, bezkosztowym, budującym przyjaźnie ratunkiem.  Najgorsze w kryzysie jest milczenie, i dla świadków i dla osoby, która trzyma swoją tajemnicę w sekrecie. 

dr Małgorzata Wypych

 

Wróć do wszystkich artykułów