Dodano 21 stycznia 2021

Wsparcie psychiczne pracowników w pandemii

Pandemia odsłoniła braki w zakresie dbania o dobrostan psychiczny pracowników. Nawet w organizacjach, które w zaawansowany sposób dbają o wellbeing wdrażając programy prewencji stresu czy EAP, okazuje się, że menedżerowie są bezradni wobec sytuacji przewlekłego, nierozpoznanego a czasami wprost deklarowanego stresu, szczególnie teraz w czasie przedłużającego się home office, kiedy nie mamy ze sobą tak częstego bezpośredniego kontaktu. Z jednej strony jest wiele sygnałów od pracowników, że już nie dają rady, a z drugiej strony menedżerowie chcieliby coś wiedzieć, czuwać, ale nie zawsze wiedzą, jak poprowadzić konstruktywne rozmowy. Często ich wsparcie ogranicza się do pocieszania i dawania rad, które może się sprawdzają w przypadku jednego pracownika, ale nie są uniwersalne. 

Rozpoznawanie trudności psychicznych u pracownika zależy od wiedzy. Właściwa konstruktywna reakcja, nie zawsze leży w zakresie kompetencji menedżera. Niektórzy działają intuicyjnie i potrafią udzielić rzeczywistego wsparcia, ale wielu menedżerów odczuwa braki w tym zakresie. Szykując się do drugiej (a może trzeciej fali) pandemii, istotne staje się rozwianie dylematów dotyczących granic pomagania, pytań, które należy zadać, działań, które można zaproponować pracownikowi, który nie radzi sobie z pracą w domu, z kryzysem w rodzinie, z lękiem przed zachorowaniem, z lękiem o członka rodziny w szpitalu, z depresją, obniżonym nastrojem. Udzielanie wsparcia w jednorazowej rozmowie, czy w dłuższym okresie, czy przygotowanie zespołu do udzielania sobie nawzajem wsparcia jest kompetencją, którą niełatwo rozwinąć na kilku godzinach szkolenia. Warto jednak poznać algorytmy postępowania, na którym można oprzeć decyzje i działania wobec pracownika, który przezywa trudności psychiczne. 

Co warto rozwijać w obszarze własnych kompetencji do wspierania pracowników w kryzysie? W zakresie wiedzy, postaw i umiejętności – rozpoznawanie sygnałów stresu, akcepcja i tolerancja dla powstałego problemu, słuchanie bez oceniania, wiara w siłę jednostki, która może wyjść z problemu mając wsparcie społeczne, postawy wobec granic własnych i granic pracownika – ja je rozpoznać, postawić, ile pytań można zadać, co można a co trzeba powiedzieć. W końcu umiejętność prowadzenia rozmowy, wyszukiwania zasobów pracownika, zarządzania problemem na poziomie strategicznym, wreszcie jak systemowo podejść do wsparcia osób z problemami przewlekłymi, jak zaproponować jednostce profesjonalną pomoc bez naruszenia granic prawa?

W czasie pandemii wiele osób pracuje z domu w warunkach trudnych – na małym metrażu, z małymi dziećmi, które jeżeli wrócą do przedszkoli i szkół to nie wiadomo na jak długo, często z napiętym z powodu straty pracy współmałżonkiem. W takich warunkach nie jest trudno o przekonanie, że nie mogę się skupić, że jestem mało efektywny, że rodzina zaczyna mnie denerwować. Zmęczenie, irytacja, kłótnie, nadrabianie pracy po nocach – sprzyjają obniżeniu nastroju, lękom i nawet depresji. Menedżer może ten problem zauważyć lub pracownik sam go zgłosi. Jak pomóc? Często od razu pada propozycja – wróć do biura, wyślij dzieci do dziadków, zorganizuj dzieciom aktywny wypoczynek…itp. A jednak takie porady nie wywołują entuzjazmu, bo często pracownik po prostu potrzebuje najpierw zrozumienia, akceptacji i uznania dla swojego zmęczenia, wzmocnienia jego własnych zasobów (z czym sobie radzisz najlepiej, kiedy Ci się pracuje najbardziej efektywnie). Skupianie się na opisaniu problemu i przeskoczenie do rozwiązań, które my stosujemy pomija bardzo ważny proces sprawdzenia co ta osoba MOŻE sama osiągnąć. Ważne jest więc nie narzucenie swoich pomysłów, ale pomoc w znalezieniu indywidualnych rozwiązań. Podobne strategie stosujemy, kiedy problem jest poważniejszy – strata zdrowia, rozwód, chory członek rodziny, depresja.

Często prywatne czy zdrowotne problemy albo bagatelizowane albo z braku wiedzy, niezauważane. Powodem jest nie tylko tabu wokół spraw związanych ze zdrowiem psychicznym, ale przede wszystkim o lęk związany z własną bezradnością i nieumiejętnością podjęcia rozmowy w tej tematyce. Co mam zrobić? Jak sobie poradzę z uzyskanymi o pracowniku informacjami? Efektem jest odkładanie działania, ignorowanie, plan naprawczy zamiast wsparcia. Unikanie podejmowania tej tematyki w dłuższej perspektywie to nie tylko realne straty finansowe –  pracownik w kryzysie może mieć obniżoną produktywność i stwarzać trudności we współpracy, ale bierność może doprowadzić ostatecznie do zwolnienia osoby, która mając odpowiednie wsparcie mogłaby wrócić szybciej do swojego normalnego funkcjonowania, jednocześnie budując zaangażowanie emocjonalne oparte na lojalności i integrując zespół, jeżeli ten jest zaangażowany we wspieranie pracownika. 

W aktualnej sytuacji pandemii wiele organizacji monitoruje stan pracowników pracujących zdalnie i potwierdza, że skargi dotyczą zazwyczaj chronicznego stresu, zmęczenia, obniżonego nastroju. Organizacje coraz częściej decydują się nie tylko na programy wellbeingowe, ale na systemowe rozwiązania związane nie tylko z prewencją stresu, ale również przygotowaniem pracowników i menedżerów do reagowania na trudne sytuacje, przewlekłe komplikacje życiowe, stany depresyjne czy kryzysy spowodowane losowymi czynnikami, takimi jak strata zdrowia, żałoba. 

Mówiąc o dobrych praktykach we wsparciu psychologicznym mamy na myśli pierwszą pomoc psychologiczną dla osób, które są w ostrym kryzysie spowodowanym np. złymi wiadomościami, po wypadku, stracie, wsparcie w kryzysie związanym z większymi życiowymi problemami – jak utrata zdrowia członka rodziny i związana z tym opieka, trudny rozwód, ale też wsparcie długoterminowe dla osób, które muszą z powodu swoich problemów psychicznych iść na L4, przejść terapię.

Większość z tych sytuacji nie zawsze wymaga interwencji ze strony menedżera, bo zdecydowana grupa pracowników uruchomi własne zasoby do poradzenia sobie, skorzysta z pomocy otoczenia. W momencie, kiedy problemy psychiczne przekładają się na prace staje się to problemem do zaopiekowania się przez menedżera. Pomoc polega zazwyczaj na stworzeniu przejściowo takich warunków pracy, które pozwolą pracownikowi skupić się na swoich osobistych problemach, dając poczucie bezpieczeństwa, że chwilowe obniżenie efektywności nie skończy się zwolnieniem. Dobra pomoc to takie wzmocnienie pracownika, żeby miał poczucie, że da radę, że jest rozumiany, że może sięgać po pomoc w organizacji. Menedżer może zaoferować elastyczne godziny pracy, możliwość przychodzenia i wychodzenia z pracy w godzinach przewidzianych na terapie czy wizyty w szpitalu, czasowe ograniczenie obowiązków, praca zdalna, większa elastyczność w braniu dni wolnych. Czasami pomoc może również objąć uruchomienie dodatkowych funduszy socjalnych a nawet opłacenie przez pracodawcę dostępu do usług psychologicznych. 

Na kompetencje w obszarze wsparcia składa się więc i świadomość problemów, umiejętność ich rozpoznawania, pewna wiara w siłę człowieka, która pomoże podejść do problemu bez niepokoju. To często wymaga przebudowania własnego systemu przekonań i wcale nie jest prostym zadaniem. 

dr Małgorzata Wypych

Wróć do wszystkich artykułów