Mistrz w swoim fachu, trucizna dla zespołu: Jak radzić sobie z „trudnym pracownikiem”?

Niejednokrotnie menedżerowie, ale też HR Business Partnerzy zadają mi pytanie: „Co zrobić z pracownikiem, który jest wybitny, kompetentny, DOWOZI, „wymiata”, ale niestety jest trudny we współpracy?”

Pod tym enigmatycznym określeniem kryje się cała gama zachowań, które potrafią skutecznie zdemolować nawet najlepiej funkcjonujący zespół. Mowa tu o wywoływaniu konfliktów, rywalizacji, obrażaniu innych, ukrywaniu informacji, podważaniu kompetencji menedżerów, cynizmie, sarkazmie, naśmiewaniu się z innych czy napuszczaniu ludzi przeciwko sobie. Do tego dochodzą bardziej subtelne, ale równie szkodliwe formy pasywnej agresji czy gaslightingu, które sprawiają, że pracownicy odczuwają ogromny dyskomfort, unikają spotkań i rozmów, a atmosfera w zespole staje się toksyczna.

W psychologii moglibyśmy pokusić się o diagnozę, ale nie o to chodzi, by szafować etykietami. Ważne jest, by zrozumieć, że pod etykietą „trudny pracownik” często kryje się coś więcej, coś, co wymaga podjęcia konkretnych działań.

Ileż my mamy dyskusji na ten temat na szkoleniach. Menedżerowie i HR BP dużą bezradność, a ja chcę jakoś pogodzić próbę pomocy pracownikowi z pomocą zespołowi, który jest często poobijany psychicznie a menedżer zniechęcony do swojej roli

Poczytajcie jeżeli z tym się borykacie. Będzie trochę o tym jak pomóc a bardziej jak się przygotować na możliwe rozwiązanie ostateczne.

Często też słyszę o nienamacalnych kosztach i – trafia mnie…bo te koszty są jak najbardziej policzalne i nie chodzi o zdrowie psychiczne zespołu czy menedżera

A takie zrobiłam kalkulacje

Załóżmy, że menedżer poświęca 5 dodatkowych godzin tygodniowo na ogarnianie „trudnego” pracownika – rozmowy z nim, z zespołem, gaszenie pożarów, przygotowywanie się ekstra do trudniejszych przecież niż z innymi rozmów.

Powiedzmy (stawka 100 zł/godz.), a 5-osobowy zespół traci po 2 godziny tygodniowo każdy na plotki i brak komunikacji (stawka 50 zł/godz.).

• Koszty menedżera: 5 godz. * 100 zł/godz. = 500 zł/tydzień
• Koszty zespołu: 5 osób * 2 godz./osoba * 50 zł/godz. = 500 zł/tydzień
• Łącznie: 1000 zł/tydzień, co daje 4000 zł miesięcznie i 48 000 zł rocznie.

Jeden zespół! A w większych organizacjach statystyczni ebędzie takich trudnych pracowników 3,5 10? Sami sobie przeliczcie.

Więc zapraszam do poczytania – to będzie insight, różne koszty plus wskazówki do działania

 

Dlaczego firmy (prawie) nic nie robią?

To pytanie, które często pojawia się w kontekście takich sytuacji. Menedżerowie początkowo długo, a wręcz za długo, próbują radzić sobie sami. Wpadają w pułapkę „self-blaming’u”, myśląc, że to ich problem komunikacyjny, brak umiejętności zarządzania emocjami czy dawania profesjonalnego feedbacku. Eskalacja do HR-u następuje zazwyczaj bardzo późno – wtedy, gdy zespół grozi odejściem, przeniesieniem się do innych działów, albo gdy menedżer jest już emocjonalnie wyczerpany ciągłymi rozmowami z „trudnym pracownikiem”.

Często ten proces jest długotrwały i wyczerpujący. Zdarza się, że menedżerowie próbują zachęcić takiego pracownika do przeniesienia się do innego zespołu, argumentując to „lepszym stanowiskiem, bardziej sprofilowanym pod wybitne kompetencje”. Odczuwalna jest ogólna bezradność, szczególnie gdy w firmie są prawnicy, którzy „dmuchają na zimne” i nie chcą ryzykować spraw sądowych, twierdząc, że „nic nie da się zrobić”.

 

 

Ukryte koszty „trudnego pracownika” – czas przeliczyć na kasę!

Choć „miękkie” aspekty, takie jak spadek morale czy problemy we współpracy, wydają się trudne do oszacowania, to w rzeczywistości generują policzalne straty finansowe.

Pokażę ścieżkę mojego myślenia

Oczywiście, w pierwszej kolejności zawsze warto spróbować pomóc pracownikowi. Jeśli jego trudne zachowania wynikają z kryzysu życiowego, depresji, czy wyczerpania zasobów do kontrolowania emocji, należy go wspierać. Wsparcie materiale, dostęp do EAP, wsparcie psychologiczne, interwencje, coaching, specjalne warunki pracy na JAKIŚ OGRANICZONY CZAS. PRÓBUJEMY POMÓC

 

 

Mówimy jednak o sytuacjach przewlekłych, gdzie pojawiają się:

• Lęk przed rozmowami z tym pracownikiem, zarówno ze strony menedżera, jak i innych pracowników.
• Obawa przed spotkaniami, bo nie wiemy czego się spodziewać, czy to będą kłótnie, awantury, czy też menedżer usłyszy coś nieprzyjemnego od „przemocowego” pracownika.
• Groźby odejścia z zespołu ze strony wartościowych pracowników, którzy nie są w stanie dłużej znosić toksycznej atmosfery.
• Problemy ze współpracą, kreatywnością i produktywnością. Dopowiedzcie sobie sami = to może przełożyć się na jakość usług i relacje z klientami, koszty, zyski, reputacja.

Oto lista konsekwencji i sposób, w jaki można te koszty przeliczyć na finansowe straty:

Spadek produktywności zespołu:

• Niechęć do komunikacji i brak wymiany informacji: To odraczanie kontaktów, przedłużanie zadań, błędy i nieaktualne informacje.
• Odmowa współpracy z tą osobą. Więc menedżer musi poświęcać czas na motywowanie, apelowanie, wyjaśnianie, tłumaczenie pracownika i dodatkowy nadzór nad komunikacją, co generuje dodatkowe roboczogodziny.
• Odejścia pracowników. A każdy odchodzący pracownik to koszty rekrutacji, wdrożenia, a także utrata cennej wiedzy i doświadczenia.
• To również obciążenie emocjonalne dla menedżera i ryzyko WYPALENIA ZAWODOWEGO.

Obciążenie menedżera i członków zespołu:

• Dodatkowe godziny menedżera. Poświęcane na łagodzenie sporów, rozmowy z trudnym pracownikiem, przygotowania do tych rozmów i radzenie sobie z własnymi emocjami.
• Wypalenie zawodowe i problemy z samooceną: W wyniku kontaktu z osobą stosującą przemoc psychiczną.
• Wzrost absencji: Urlopy płatne, bezpłatne, a nawet zdrowotne (fizyczne i psychiczne, włączając w to ryzyko depresji) wynikające z chronicznego stresu.

Koszty finansowe do uwzględnienia:

• Wzrost absencji: Policz koszt każdego dnia nieobecności (pensja + utracona produktywność).
• Koszty rekrutacji i wdrażania: Znalezienie, zatrudnienie i wdrożenie nowego pracownika to znaczne wydatki.
• Koszty utraty wiedzy: Odebranie doświadczonych pracowników to utrata know-how, co wpływa na jakość i innowacyjność.
• Ryzyko utraty klientów biznesowych i utrata przychodu: Jeśli zachowanie pracownika wpływa na relacje z klientami lub jakość świadczonych usług, może to skutkować utratą biznesu.
• Koszty naprawy reputacji organizacji: W przypadku negatywnego wpływu na wizerunek firmy.
• Koszty szkoleń: Na przykład szkolenia dla menedżerów, jak radzić sobie z „trudnymi” osobami.
• Koszty organizacji po stronie HR BP i działów szkoleń: Na analizę potrzeb, dobór dostawców, przygotowanie menedżerów.
• Obciążenie psychiczne zespołu.

Jak powinien wyglądać proces rozwiązania sytuacji?

Zamiast chować głowę w piasek, warto wdrożyć konkretny proces:

1. Feedback 1 i Feedback 2, Feedback 3 – ile masz cierpliwości?

• Przeprowadź i udokumentuj rozmowy z pracownikiem, jasno wskazując na problematyczne zachowania i oczekiwane zmiany.

1. Skargi od pracowników: Zachęć zespół do przesyłania mailowych zgłoszeń, zamiast polegać na ustnych narzekaniach. To klucz do budowania dokumentacji.
2. Feedback razem z HR BP: Konfrontacja z pracownikiem, przedstawienie wyraźnych oczekiwań i podsumowanie rozmowy mailem.
3. Personal Improvement Plan (PIP) – behawioralny: Opracuj pisemny plan poprawy, który precyzyjnie określa, jakie zmiany w zachowaniu są oczekiwane, w jakim czasie i jakie będą konsekwencje braku poprawy.
4. Zwolnienie na podstawie Kodeksu Pracy: Jeśli powyższe kroki nie przyniosą rezultatu, należy podjąć decyzję o rozwiązaniu umowy.

Podstawy prawne rozwiązania umowy o pracę

Kodeks pracy nie posługuje się terminami takimi jak „kodeks poprawnego zachowania”, ale daje narzędzia do działania:

• Naruszenie obowiązków pracowniczych (Art. 100 § 2 pkt 4 Kodeksu pracy): Zachowania takie jak plotkowanie, narzekanie, demotywowanie zespołu, czy odmowa współpracy bezpośrednio godzą w dobro zakładu pracy, obniżając efektywność i morale.
• Naruszenie zasad współżycia społecznego w zakładzie pracy: Chociaż nie jest to bezpośrednio obowiązek, to zasady te są integralną częścią etyki i kultury pracy. Działania destabilizujące zespół, wywołujące konflikty, obraźliwe czy wulgarne naruszają te zasady.
• Naruszenie obowiązku przestrzegania regulaminu pracy: Jeśli w regulaminie lub innych wewnętrznych aktach (np. kodeksie etyki) jasno określono oczekiwane postawy, ich naruszenie może stanowić podstawę do wypowiedzenia.
• Utrata zaufania do pracownika: Ta przyczyna jest często wskazywana, gdy zachowanie pracownika, choć niekoniecznie rażące naruszenie, podważa zaufanie pracodawcy. Powtarzające się plotkowanie, narzekanie, odmowa współpracy czy celowe zniechęcanie do komunikacji, a także nadmierny czas poświęcany przez menedżera na rozwiązywanie konfliktów, mogą stanowić solidną podstawę do utraty zaufania. Pracodawca ma prawo oczekiwać, że pracownik będzie działał na korzyść firmy, a nie ją dezorganizował.

 

Ja namawiam, żeby próbować rozmawiać, dawać feedback, sprawdzać co się kryje za takimi zachowaniami – może kryzys, ale jeżeli sytuacja jest przewlekła i wiele osób doświadcza dyskomfortu to koszta zaczynają być za duże. Jeżeli feedback nie działa, motywowanie do szukania pomocy nie działa – to DOWOZI moim zdaniem jest słabe, nie wystarcza, żeby obronić te wszystkie koszty. Chrońcie zespół przed konsekwencjami.

Wróć do wszystkich artykułów