Długoterminowe wsparcie pracownika w kryzysie psychicznym

Słowo „kryzys” odmienia się dziś przez wszystkie przypadki. Eksperci szacują, że nawet jeśli większość z nas w obliczu długotrwałego zagrożenia wykazuje się odpornością, to przynajmniej u jednej trzeciej osób pojawią się kłopoty w funkcjonowaniu i poważne zagrożenie stanem, który można zakwalifikować jako zaburzenie psychiatryczne. 

Po kilku latach szkoleń menedżerów w zakresie wsparcia psychologicznego pracowników zgromadziliśmy zestaw potrzeb zgłaszanych przez uczestników. Pojawiło się także mnóstwo pytań o granice odpowiedzialności pracodawcy i przełożonego w tego typu sytuacjach. Jak rozpoznawać sygnały kryzysu? Jak zapobiegać kryzysowi psychicznemu? Gdzie są granice pomagania? A przede wszystkim – za co mogę odpowiadać i kiedy nie powinno się już zapewniać pomocy w miejscu pracy?

Mówiąc o zdrowiu psychicznym pracowników, mamy na myśli stan pewnej równowagi pomiędzy subiektywnymi możliwościami jednostki a otoczeniem, do którego ta jednostka musi się dostosować. Jeżeli człowiek może wyznaczać sobie cele, z satysfakcją je realizować i być z tego powodu szczęśliwym, możemy mówić o zdrowiu psychicznym. Najprostsze parametry zdrowia psychicznego można utożsamić ze zdolnością do miłości i pracy. 

Odwracając tę definicję – kiedy człowiek nie wie, czego chce, albo wie, ale nie ma siły realizować własnych postanowień, może pojawić się poczucie wewnętrznej słabości i niemocy. Wszyscy znamy te stany, gdy w obliczu trudności myślimy, że świat sprzysiągł się przeciwko nam (obwiniamy innych), albo czujemy, że sami jesteśmy niewystarczająco dobrzy (obwiniamy siebie), i cierpimy z tego powodu. Możemy wtedy mówić o braku równowagi, choć jeszcze nie o chorobie psychicznej. Już w tym momencie warto szukać pomocy. 

W kontekście pracy trzeba zaznaczyć, że musimy tu odróżnić cele fałszywe, narzucone, od tych przeżywanych jako własne. Do realizacji celów zewnętrznych trudniej znaleźć wewnętrzną siłę, stąd wszystkie techniki motywacyjne, które często stosuje się w zarządzaniu. Dlaczego tak się dzieje, że człowiek pełni funkcje i wykonuje zadania, do których nie ma wewnętrznej motywacji? Rzecz w tym, że to praca powinna być dopasowana do człowieka a nie człowiek do pracy.  A często dzieje się na odwrót, ulega się presji pracodawców albo z powodu braku asertywności godzi się na wykonywanie nieodpowiedniej pracy. Dopasowanie do organizacji, stanowiska, zawodu, zespołu czy zadań jest kluczowe w zapobieganiu problemom psychicznym, których geneza często tkwi w warunkach pracy – niezrównoważonych i nadmiernie stresujących. 

Należy tu jeszcze dodać, że w trwającym kryzysie pandemicznym podejmuje się bezprecedensowe, nowe rozpoznania i działania nie tylko w dziedzinie wirusologii, ale także zdrowia psychicznego i odporności. Naukowcy behawioralni mierzą w czasie rzeczywistym straty psychologiczne i starają się określić, co pomaga ludziom radzić sobie z nimi. W przeciwieństwie do – powiedzmy – ataków terrorystycznych z 11 września 2001 r. września czy powodzi w 2007 r., które miały miejsce w skończonym okresie mimo dalekosiężnych skutków, otwarte ramy czasowe pandemii COVID-19 pozwalają na nowe rodzaje badań wzdłużnych, które pomogą wyznaczyć kierunki pomocy.

Oczekuje się, że nagłe masowe przestawienie się na wirtualne formy pracy i socjalizacji da początek bardziej zniuansowanym formom interakcji i troski o pracownika, co sprawi, że relacje społeczne będą wystarczająco satysfakcjonujące, a nawet pozwolą przełamać doświadczenie kryzysu. Może nauczymy się, jak pomagać ludziom w uzyskaniu większej odporności psychicznej, zanim on nastąpi” – „jest to największy jak dotąd, chociaż niezamierzony eksperyment psychologiczny w historii.”

Zapobieganie?

Z badań wynika, że 56  proc. pracowników doświadcza w ciągu roku kryzysu psychicznego, a 14 proc. z nich deklaruje, odczuwa go cały czas, jako wpisany w zadania 

Jednocześnie z badania „Workforce View in Europe 2019” wynika, że aż 46 proc. polskich pracowników nie ujawniłoby problemu ze zdrowiem psychicznym nikomu w swoim miejscu pracy. Jedynie 22,1 proc. powiedziałoby o tym wyłącznie bliskim osobom. 

Jedynie co 8,3 proc. pracowników wyjawiłoby prawdę przełożonemu, a zaledwie 1,4 proc. pracowników nie odczuwałoby dyskomfortu, informując o tego rodzaju problemach dział HR. 

W porównaniu z innymi nacjami Polacy są pod tym względem najbardziej nieufni. Podobną niechęć do ujawnienia informacji o problemie ze zdrowiem psychicznym podziela tylko 29,7 proc. pracowników europejskich. Jest to olbrzymi obszar do pracy i opieki, który dopiero teraz, w czasie wzmożonego kryzysu może się wyłonić. 

Dodatkowo obserwujemy zmianę generacyjną – istnieją badania, które pokazują, że o ile w pokoleniach „starszych” z powodu zagrożenia dla zdrowia psychicznego zmieniło pracę 15 proc. pracowników, o tyle w pokoleniu Y ta było ich już 50 proc. Natomiast najmłodsze pokolenie podało taki jako powód zmiany pracy w 75 proc., co mocno zaskoczyło badaczy. Najwyraźniej im jesteśmy młodsi, tym wykazujemy się większą czujnością i wrażliwością na własne potrzeby. 

Na pytanie, czy możemy zapobiegać kryzysom psychicznym można powiedzieć, że częściowo tak. Z drugiej strony kryzys, choroba, zaburzenie, losowe czynniki jak choroba, wypadek, żałoba nie są przewidywalne. Możemy założyć, że się pracownikom zdarzać będą i temu nie zapobiegniemy. 

Konflikty i trudności w relacjach z bliskimi też są istotnym elementem wpływającym na zdrowie psychiczne – temu nie zapobiegniemy, ale tu możemy zadziałać dostrzegając problem i przekierowując pracowników po specjalistyczną pomoc. 

Samotność to kolejny czynnik chorobotwórczy w kontekście zdrowia psychicznego i duży temat do zaopiekowania w organizacjach. Stworzenie atmosfery i kultury autentyczności w organizacjach sprzyja budowaniu więzi i chociaż praca nie jest naturalnym kontekstem, w którym budujemy bliskość, może się stać miejscem, gdzie tworzymy przyjaźnie i budujemy własne plemię.

Jakkolwiek nie byłaby zbudowana kultura organizacyjna i jakiekolwiek nie byłoby wdrożone projekty w zakresie zapobiegania stresowi, wypaleniu, skuteczne programy wellbeingowe, statystycznie około 20%-30% pracowników będzie wymagało jakiejś formy wsparcia psychicznego ze względu na czynniki pozapracowe.

W obliczu potencjalnie traumatycznych zdarzeń, „około 65% ludzi będzie miało minimalne objawy psychologiczne”, mówi psycholog kliniczny George Bonanno z Teacher’s College na Uniwersytecie Columbia. Bonanno, który jest ekspertem w dziedzinie odporności (rezyliencji), bada skutki huraganów, ataków terrorystycznych, urazów zagrażających życiu i epidemii. Jego badania, jak i badania innych, konsekwentnie wskazują na trzy wspólne psychologiczne reakcje na trudności. Dwie trzecie ludzi podąża ścieżką odporności i utrzymuje stosunkowo stabilne zdrowie psychiczne i fizyczne. Około 25 procent zmaga się tymczasowo z psychopatologią, taką jak depresja lub zespół stresu pourazowego, a następnie wyzdrowieje – wzór ten znany jest jako trajektoria odbudowy. A 10 procent cierpi z powodu długotrwałego stresu psychicznego. Wyniki te są prawdziwe w różnych populacjach i statusach społeczno-ekonomicznych, dotyczą całej populacji, więc także populacji pracowników Z drugiej strony, ryzyko wystąpienia zaburzeń psychicznych jest dwukrotnie wyższe w przypadku osób z najniższych szczebli ekonomicznych. Te cyfry robią piorunujące wrażenie, jeśli ktoś potrafi je czytać.

Rozpoznawanie symptomów

Bliskie relacje, przyjaźń, miejsce na autentyczność i odsłanianie rzeczy, które są trudne, a nawet wstydliwe, dają możliwość wyłapania zwiastunów kryzysu – czy to stresu, obniżonego nastroju, trudności w relacjach. Mając bliskie relacje czy to w życiu prywatnym czy w pracy, mając kogoś kto dostrzega mikro zmiany w zachowaniu, można liczyć, że pierwsze sygnały zostaną wychwycone i cierpiący człowiek dostanie wsparcie. Mówimy tu o takich więziach, które pozwalają na odsłanianie się bez lęku przed odrzuceniem, wyśmianiem, pomniejszeniem problemu. Nie mamy więc na myśli słów – weź się w garść, to przecież proste, nie martw się. 

Żeby pomóc pracownikowi, który boryka się z jakąś niemocą musimy wiedzieć jak ta osoba zachowuje się „normalnie” i co się w jej zachowaniu zmieniło. Poza dostrzeżeniem tych różnic ważne jest, jak rozmawiamy na ten temat, czy potrafimy zacząć rozmowę. Ważne jest zareagowanie z otwartością i nieocenianie czyjegoś problemu. To jest wyzwanie, ponieważ nie zawsze intuicja nam podpowiada słuszne reakcje, wiele osób nie wie, jak się zachować słysząc przykre historie. To są umiejętności do wyszkolenia. Jeżeli kryzys jest przejściowy, wsparcie, które można dostać od bliskich, i też przejściowo w pracy może być wystarczające do przejścia przez kryzys i zaadoptowania się do zmian. 

Co się jednak dzieje, kiedy problemy pracownika nie są spowodowane przejściowymi trudnościami, ale historią jego traum, depresją, zaburzeniami osobowości?

Umiejętności radzenia sobie z problemami u większości ludzi można wzmocnić. Niektóre z nowych badań mają na celu określenie skutecznych strategii, które łagodzą skutki stresu. Zachęcamy do stosowania klasycznych strategii zdrowia psychicznego: wystarczającej ilości snu, przestrzegania rutyny, ćwiczeń, dobrego odżywiania się i utrzymywania silnych więzi społecznych. Spędzanie czasu na projektach, nawet tych małych, które dają poczucie celu i sensu, również pomaga.

Podtrzymanie nadziei

Osoby, które zwracają się o pomoc często zderzają się z opinią bliskich, którzy utożsamiają trudności psychiczne z lenistwem, niewyspaniem, toksycznym szefem i innymi stereotypowymi przyczynami.

W depresji, która jest najczęściej diagnozowanym zaburzeniem psychicznym (około 10% populacji) zanim dojdzie do trafnego rozpoznania, mija najczęściej kilka lat. Osoby z zaburzeniami afektywnymi często sięgają po obiegowe metody radzenia sobie  niestety nie zawsze wiedza z poradników, inspirujących wykładów coachów rozwojowych, czy alkohol pomogą rozwiązać objawy kliniczne takie jak spadek energii, anhedonia czy problemy z zasypianiem Często pracownicy tym „nienormalnym” stanie stają się dla otoczenia trudne we współpracy, dostają negatywne oceny w związku ze spadkiem produktywności. Muszą wielokrotnie usłyszeć, że coś jest z nimi nie tak, że zachowują się inaczej, żeby mogli podjąć profesjonalną pomoc psychologa czy psychiatry. Jest to akt olbrzymiej odwagi dla każdego, szczególnie, że uderza w wizerunek budowany latami jako tego „dobrego” pracownika, eksperta, szefa. Bez diagnozy  istnieje duże prawdopodobieństwo obwiniania samego siebie za brak produktywności i energii, co kończy się znaczącym spadkiem samooceny, poczucia własnej skuteczności, ogromnym stresem i – w konsekwencji – odejściem z pracy. 

Nie może tu zabraknąć ostrzeżenia podpartego autorytetem WHO, które w najnowszym badaniu z maja 2020 podaje, że ze względu na kryzys pandemiczny depresję diagnozuje się do 3 (!) razy częściej. Nie chcąc nadużywać analogii można powiedzieć, że mamy przynajmniej dwie pandemię – tę związaną z wirusem i tę która dotyczy zdrowia psychicznego

W przypadku zaburzeń osobowości jest jeszcze trudnej, bo negatywna energia otoczenia – złość do osoby, która ma trudności w relacjach, nawet odczytywanie jej zachowań jako mobbingu, w czasie kiedy to są objawy, powoduje kalkulacje – on czy zespół? W organizacjach podejmuje się decyzję o zwolnieniu człowieka ze względu na brak możliwości współpracy, utratę zaufania. Namówienie pracownika, który cierpi na zaburzenia osobowości do skorzystania z terapii może być karkołomne i bywa nieskuteczne. Dla takich pracowników utrata pracy – nierzadko po raz kolejny, może być wbrew pozorom czymś korzystnym, bo możliwe że w końcu uznają, że to jest jednak ich odpowiedzialność, a nie otoczenia, z którym pracowali. 

Są jednak sytuacje, w których organizacja chce pomóc, gdy pomimo spadku produktywności czy trudności w relacjach, pracownik jest cenny i uznawany jako warty zadbania szczególnie gdy jest specjalistą wysokiej klasy, jest trudny do zastąpienia, a wreszcie gdy po ludzku zauważamy jego cierpienie i chcemy coś zrobić. 

Takie wsparcie nie jest niczym oczywistym i banalnym, nie wystarczy powiedzieć „wszystko będzie dobrze”. Wymaga delikatności, szczególnej motywacji „pomagacza” – szczerej chęci zrozumienia sytuacji i świata wewnętrznego pracownika,  a w końcu kompetencji do prowadzenia takich rozmów. Jest to jedno z najtrudniejszych zadań przełożonego i firmy, zresztą tak jak w wypadku reagowania na każdą chorobę.

Zdarzają się sytuację, gdzie NALEŻY powiedzieć pracownikowi, że czas najwyższy aby skorzystał z pomocy psychologicznej. W przypadku depresji, zaburzeń lękowych to może być o tyle łatwiejsze, że cierpienie jest w widoczny sposób w pracowniku. Bardzo pomaga świadomość, pracownika że jest mu z jego stanem źle i dyskomfortowo,  Czytelne znaki otoczenia i przełożonych, oznaki troski przed presją zadaniową sprzyjają motywacji do poszukania pomocy psychologicznej. 

W przypadku osób z zaburzeniami osobowości możemy mieć do czynienia z zrzucaniem winy na innych, więc rozmowy motywujące trwają długo, zanim pracownik z przyzna, że może sam potrzebować pomocy. Olbrzymią rolę odgrywa tutaj rodzaj sztywności, którą pracownik reprezentuje, niektóre konstrukcje psychiczne takie jak typy narcystyczne, dyssocjalne czy unikające będą stanowiły większe wyzwanie niż inne np. obsesyjno-kompulsywne czy depresyjne, jednak nie powinno to zatrzymywać przełożonych czy współpracowników do dania sygnału, że widzą cierpienie i konsekwencje danych sztywności w zachowaniu pracownika.

Nie ma tu miejsca na opisywanie strategii rozmów z takimi osobami, jednakowoż taka sytuacja wymaga zwiększenia świadomości o rodzajach zaburzeń i o tym, jak wygląda rozmowa motywująca. W kontekście organizacyjnym często brakuje i czasu i woli na takie spotkania z różnych względów, także takich, że w kontakcie z taką osobą można poczuć się dyskomfortowo czy nawet niebezpiecznie.

Zasady takich rozmów są „proste” – akceptacja, troska, podkreślenie cierpienia tej osoby, motywowanie do zajęcia się sobą dla siebie. Proste zasady w praktyce są trudne do zrealizowania, więc w tym zakresie jest potrzebne szkolenie. 

Załóżmy, że pracownicy przyznają się do problemu, odkrywają przed przełożonym swoje lęki, trudności w życiu prywatnym. Przełożony ma narzędzia do stworzenia warunków, przejściowo, które ułatwią pracownikowi znalezienie pomocy, uruchomienie wsparcia innych ludzi (być może też zespołu), czasowe ograniczenie obowiązków, elastyczny czas pracy itp. 

W długoterminowej perspektywie zespół jako środowisko, które może wspierać, ale może też stygmatyzować czy odrzucać pracownika z problemem, również powinien zostać przeszkolony lub zbriefowany jak wspierać kolegę/koleżankę z danym problemem. I jeżeli to wystarcza – jeżeli po kilku tygodniach czy miesiącach pracownik zaczyna funkcjonować w pracy zgodnie z oczekiwaniami, również zgodnie z własnymi oczekiwaniami, możemy uznać, że działania były wystarczające. 

Skuteczne radzenie sobie w sytuacji kryzysowej oznacza funkcjonowanie pomimo trudności i angażowanie się w codzienne działania. Trzeba rozwiązywać problemy (niezależnie od tego, czy chodzi o zakupy, dokończenie wyliczeń do raportu czy zrobienie testu na wirusa), regulować emocje i zarządzać relacjami. Istnieją czynniki, nad którymi można pracować we współpracy z psychologiem które wzmacniają nasze zdrowe tendencje. Należą do nich optymizm, zdolność do zachowania perspektywy, silne wsparcie społeczne i elastyczne myślenie. Ludzie, którzy wierzą, że sobie z tym poradzą, w rzeczywistości mają tendencję do lepszego radzenia sobie.

Inaczej jest w przypadku przewlekłych chorób psychicznych czy zaburzeń, które nie tylko wymagają rozpoznania, zmotywowania, ale też profesjonalna pomoc psychologiczna trwa dłużej. Co może pójść nie tak? 

Dostępność i czas oczekiwania

Pierwszym problem jest dostępność opieki. Nawet jeżeli pracownik podejmie decyzje o poszukaniu pomocy psychologicznej, może mieć trudność umówienia konsultacji. Nawet w niepublicznej służbie zdrowia terminy diagnozy i psychoterapii są liczone w miesiącach. Pracodawca nie ma tyle czasu ani zazwyczaj nie chce dawać tyle czasu. Na 100 tysięcy mieszkańców Polski w 2017 roku przypadało 9,2 psychiatrów, co plasuje nasz kraj na przedostatnim miejscu wśród krajów UE. Najlepszą sytuację mają Niemcy, gdzie wskaźnik wyniósł 27,4, najgorszą zaś Bułgaria – 7,8 (źródło: Eurostat)

Limit godzin na psychoterapię w pakietach medycznych

Druga sprawa to ograniczenie godzin pomocy psychologicznej w pakietach medycznych – do zazwyczaj pięciu, w wersjach premium jest do 10-12. Wielu pracowników zdaje sobie sprawę, że psychoterapia nie ograniczy się do pięciu sesji i chcą mieś gwarancję, że rozpoczęty proces terapeutyczny może być  kontynuowany. Stąd być może niskie wskaźniki korzystania z tych usług w ramach ubezpieczenia (5% pracowników – na podstawie danych z rozmów z klientami). Pójście do przychodni, gdzie można wpaść na kogoś z pracy jest też pewną barierą psychologiczną. Często pracodawcy w ogóle nie oferują ubezpieczenia obejmującego psychoterapię. 

Innym zagadnieniem jest jakość i warunki takich usług – pracownicy wiedzą, że ich problemy nie będą zaadresowane w warunkach 20 minutowej rozmowy, wręcz taka rozmowa może być szkodliwa i frustrująca zamiast oferować wsparcie i pomoc.

Anonimowość konsultantów

Oferowane wsparcie w postaci employee assistance programmes (EAP), gdzie konsultacje odbywają się w formie telefonicznej, często z anonimowym konsultantem nie rozwiązują problemu długoterminowej psychoterapii koniecznej przy chorobie czy zaburzeniu w obszarze zdrowia psychicznego. Mogą oczywiście dawać złudzenie bezpieczeństwa, jednak nie ma gwarancji osobistego zaangażowania eksperta zdrowia psychicznego w cały proces. Dlatego najczęściej utylizacja takich programów jest poniżej 1% pracowników, co wobec zgłaszanych potrzeb 20-30% jest listkiem figowym utrzymującym dobre samopoczucie HRów i Zarządów, a nie realną pomocą. 

Pomoc zdalna

Uderzające jest to, że zdalne połączenia, tak jak i zdalne relacje okazują się nie tylko pomocne ale i satysfakcjonujące. Poprzednie badania nad wpływem technologii cyfrowych i mediów koncentrowały się na związku między czasem spędzonym na ekranach a samopoczuciem psychicznym, ale niewiele ujawniły na temat wartości różnych rodzajów interakcji online. Badania o efektywności psychoterapii online są skromne a środowisko akademickie patrzy na taką formę wsparcia raczej chłodno (jeśli nie wrogo).

 Teraz, gdy świat polega na Internecie w celu socjalizacji, badanie niuansów jest kluczowe. Czy linia wsparcia tak jak zresztą każda relacja zdalna, powinna ściśle naśladować interakcję twarzą w twarz, czy też mniej intensywne formy komunikacji mogą pozostawić ludzi w poczuciu więzi, troski i pomocy? Środowisko praktyków i pacjentów już udzieliło odpowiedzi twierdzącej. W linii odbyliśmy rozmowy, które można napisać do bez przesady, ratowały klientom życie. I to samo w sobie jest jednoznacznie dobre.

Jak to można robić?

Rozwiązaniem jest dostępność do usług mental helpline online, gdzie w ciągu 48 godzin można przez platformę dostać się do wybranego przez siebie psychoterapeuty, z możliwością kontynuowania psychoterapii u tego samego terapeuty również poza pakietem wykupionym przez pracodawcę. 

Od kiedy uruchomiliśmy taką usługę dla klientów, zauważamy, że tam, gdzie pracodawca wykupił większe pakiety godzin dla pracowników, decydują się oni od razu na pomoc długoterminową, wiedząc nawet, że po przekroczeniu pakietu godzin darmowych, będą mieli możliwość kontynuacji relacji z tym samym terapeutą. W przypadku osób potrzebujących terapii możliwość wyboru specjalisty i stabilność procesu stanowi zasadniczy walor tego typu usługi. W obecnej sytuacji na rynku zazwyczaj nie ma możliwości umawiania się na konsultacje w ciągu 48 godzin, gabinety pękają w szwach od różnych spraw, zresztą nie tylko pracowniczych. 

Linia wsparcia umożliwia taki dostęp, dając pracownikom nie tylko błyskawiczną pomoc, ale też daje pracodawcom gwarancję, że pracownik w kryzysie, w depresji, z objawami zaburzenia osobowości, który zadeklaruje, że podejmie się trudu, jakim jest praca nad sobą, dostanie pomoc psychologiczną szybko. 

Z punktu widzenia pracodawcy opłata zryczałtowana jest pewną inwestycją biorącą pod uwagę dane z całego świata, które potwierdzają, że 5-10% pracowników korzysta z psychoterapii w pakietach medycznych. Wykup pakietu godzin, który może być przeniesiony na kolejny miesiąc, daje bezpieczeństwo, że zainwestowane pieniądze są ulokowane w konkretną i systemową pomoc pracownikom.

Bez wątpienia motywacji do szukania pomocy psychologiczne sprzyja też fakt, że organizacje wdrażając system wsparcia psychologicznego czy to w postaci szkoleń czy w postaci mental health helpline zaczynają głośno mówić o tym, co uprzednio było tylko szeptane w kuluarach. Obserwujemy pozytywny trend, który zdejmuje z pomocy psychologicznej tabu. Ważne jest więc jak linie wsparcia psychologicznego są wdrażane i że pomoc oferowana pracownikom nie ogranicza się do odesłania ich do poradni online, ale jest obudowana szkoleniami, eye-openerami, uwrażliwianiem i szkoleniem kadry menedżerskiej z trudnych rozmów z pracownikami w tematyce problemów psychicznych. Wierzymy, że jedynym słusznym sposobem na utrzymanie wysoce zmotywowanej i efektywnej kadry jest uczynienie ze zdrowia psychicznego strategicznego punktu w długofalowej polityce firmy. Odwołując się do wyżej cytowanych badań – jeśli organizacje nie zapewnią bezpiecznego środowiska wsparcia, młodsi pracownicy po prostu odejdą, a firmy – zginą.

dr Małgorzata Wypych – psycholog, interwent kryzysowy, dyrektor Mental Health Center

Tadeusz Reimus – psychoterapeuta, coach, ekspert Mental Health Center

Wróć do wszystkich artykułów